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4个答案 - 提问时间: 2012-07-18 - 2个赞
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TPM培训-重庆tpm培训-全球机械网
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TnPM华谋咨询为企业量身定制适合企业的5S管理、6S管理相关培训咨询内训服务,为企业提供一流的5S咨询、6S咨询、5S培训、6S培训、5S内训、6S内训服务,手把手为教会...
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南通TPM设备管理培训顾问-咨询培训社区
博革咨询为金泰集团提供TPM管理咨询服务,建立了设备维护数据系统、设备故障分析... 5S6S现场管理、TPM设备管理咨询、工厂布局规划、目视化看板设计等领域的落地咨...
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徐礼杰TPM管理专家|精益TPM资深咨询师|现场改善培-5S/6S/7S管理咨...
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智泰-揭育智_TPM咨询公司-5S管理公司-6S咨询培训公司-首选智泰咨...
智泰咨询下属的TPM咨询公司为企业推进的TPM管理活动中,为企业设备故障率下降推... 精通5S、6S管理、TPM精益管理 咨询的辅导的管理体系构建;4.熟识企业管理制度体...
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本企业是重庆TPM管理、重庆TPM管理培训、TPM管理咨询的订制公司,主要业务范围为成都,自贡,攀枝花,泸州,德阳,绵阳,广元,遂宁,内江,乐山,欲了解重庆TPM管...
李希6S现场管理专家|TPM设备管理顾问|精益培训讲-5S/6S/7S管理咨...
李科(5S/TPM咨询顾问) - 搜狗百科
标题: 5S管理|6S管理|班组长培训|5S咨询|6S咨询|班组长培训|TPM... 网址: www.sh6s.com/ 日期: 标签: 5S管理 6S管理 班组长培训 5S咨询 6S咨询 班组长培训 TPM... 指标: ...
每个单位培养1-2名TPM骨干培训师,发挥TPM活动的人才作 未达要求5分 用 组织本单位... 现场干净整洁,有完全定置管理,6S 活动持续开展,效果突出,可视化管 理覆盖较宽,...
浏览: 40 时间: 2013-08-26
深圳华致赢企业管理顾问有限公司-5S,6S管理咨询,TPM管理咨询,-...
深圳市华天谋企业管理顾问有限公司 - TPM管理,5S管理,6S管理,...
深圳市华天谋企业管理顾问有限公司 提供的 5s管理培训课程—广东5s管理咨询,广东5s管理咨询公司哪家好?华天谋专业从事TPM管理、5S/6S管理、精益生产等现场管理咨...
深圳市华天谋企业管理顾问有限公司(CTPM华天谋)是一家致力于实务精益管理,确保管理落地的咨询公司。专业从事TPM管理、5S/6S管理、精益生产等现场管理咨询服,深圳...
深圳市华天谋企业管理顾问有限公司(www.chinatpm.net)是一家致力于实务精益管理,确保管理落地的咨询公司。专业从事TPM管理、5S/6S管理、精益生产等现场管理咨询服务...
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深圳市智泰企业管理咨询有限公司是全国领先的TPM管理咨询公司、5S管理公司、6S咨询培训公司,是标杆工厂缔造者。智泰咨询专注于企业的精益现场(5S/6S)、精益TPM、...
深圳市智泰企业管理咨询有限公司,主营tpm管理咨询,5s管理咨询,6s管理咨询,精益管理,公司地址位于广东深圳市福田区园岭街道红荔路园岭新村89栋404房,致力于为广大...
深圳市立正管理咨询有限公司 - 精益生产培训,5S管理,6S管理,7...
稻盛文化 - 企业咨询|5S管理|6S管理|ISO体系辅导|精益化生产|流程优化|...
稻盛文化精益生产管理团队专业从事TPM管理,JIT精益生产管理、现场管理以及5S管理、6S管理,精益生产、流程优化、ISO辅导、验厂辅导、建材企业营销管理等企业咨询、培...
立正顾问公司打造行业第一品牌,专业化的班组建设,6S管理,5S管理,TPM管理,精益生产和企业7S咨询,优秀班组长培训课程,TWI管理技能培训,现场6S,TPM培训班4006-...
答:TPM是全员管理,与现场6S基本一致,但不是一模一样的
简介:一、擅长:企业TPM、6S项目推进和咨询,现场改善经验丰富。 二、学历:大学本... 1、国家设备管理协会认证TnPM推进导师资格; 2、六西格玛黑带资格; 3、IRCA...详情>>
管理 科龙空调 -8- TPM的活动基础 TPM 大厦 地基: 地基:55S( 房子牢不牢固,基础最... 强化教育和培训清心的推进步骤: 第一步:认真学习规章制度 第二步:深刻理解规章制...
精卓tpm咨询顾问机构是一家专注于5S咨询、6S咨询、TPM培训和精益生产培训的企业管理顾问公司,公司拥有一批专业水准的优秀5S/6S/TPM咨询顾问师,通过6S咨询、TPM培...
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精益5S管理/精益6S管理·管理咨询-TPM培训-搜狐博客
精益6S管理,精益TWI生产,精益TPM管理培训,精益5S咨询。 地址: 深圳市龙岗区清... TPM 5S/6S ; 6Sigma IE 地址: 深圳市福田区福田街道福岗路兰亭居1栋606室 成立时间...
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下面的案例来自一位总经理谭老板,他的企业在原来的质量经理杨先生走后,又从外面请来了一位牛先生,但新来的这位质量经理依然达不到老板的希冀……详细是什么缘由形成的呢?

企业招聘,自然是希望这个人能用、好用。假如不能精确了解企业招你进来的目的,单纯以自我为中心,走人或许就是能预见的结局。是的,不要埋怨说你的老板不了解你;不要责备说外行指导内行。除非你足够强大,能有礼有节地压服你的老板并达成既定目的,否则,你只要服从的份。在企业,作为一名质量人,你不能不作为,也不能“胡”作为。拿捏好度,展示本人,才是你的立足之道。

至于本文案例,自身无所谓对与错,大家见仁见智。

1

案例分享

今天,新的质量部经理牛先生曾经到任一个月了,看来还是不行。固然,我们在当初招聘他进来时就已认识到了这一点。

一个月来,他的表现远远低于我们的预期。显然,我们希望一个工具性的暂时质量经理的方案曾经面临流产。是时分要做出决议了。

质量经理曾经是公司的著名问题,牛经理是我们公司近一年内呈现的第三个质量经理。但他很快也要成为前任质量经理,这真是令人遗憾。

质量经理问题来源于公司的高速开展。公司年停业额由2008年刚成立时的 300万(钱)增加到了2011年的6000万,2012年,我们方案要完成12000万。前5个月的开展势头标明:我们方案的增长十分有可能完成。

小公司的快速生长,必然会面临一个问题,那就是:初建时的管理团队、管理架构无法顺应业务高速增长所带来的内部变化,其中包括:人力资源、财务、PMC(Product Material Control消费方案与物料控制)、市场、销售等,人员要调整、机构要重组、流程要再造。

为减少内部管理滞后对开展构成的障碍和控制内部管理滞后为公司带来的宏大风险,公司在2008年初就做出决议,要引进高级人才,重组架构。

这个决议在某些范畴停顿得比拟顺利,比方新任财务总监的到来,曾经让我们根本置信:公司财务的合法化、报表设置合理性及精确及时性、现金流的平安性、赢利形式的稳定性、预算执行等方面都得到了有效控制。

在PMC方面,我们也引进了一位高级人才,这位高才生将我们濒临瘫痪的ERP系统重新树立并正常运转起来了。

这让我们的另外一个风险要素—交货准时率,根本上得到了控制。我们的客户都是欧美企业,精确地讲,90%以上都是欧美企业。假如我们不能保证稳定、精确的交货期,那无异于自杀!

同理,假如我们不能保证我们出口的产品都具有稳定、牢靠的质量,那也无异于自杀。因而,质量也是公司运营面临的一个即时且长期的风险。

为控制这个风险,一个高素质的质量经理的需求就应运而生。不幸的是,这个问题竟然在一年多的时间里都没有得到有效处理。那么,公司的质量现状到底有多糟糕呢?诚实讲,还不算太糟。

到目前为止,我们还没有接到批量退货,也没有接到客户的大范围投诉和埋怨。在消费过程中,由于质量失控所形成的不良品本钱也不高。

另外,公司不断都能经过ISO9001的审核,也能经过其他认证机构的工厂审核。

不过,这决不是说我们的质量体系就没有问题,决不是说我们曾经扫除了潜在的质量风险。诸多迹象标明:我们的质量体系运作得并不畅顺,质量控制并不深化。

在例行检查中,我们的察看项正在大量增加,但我见不到任何纠正预防措施单,或者,即便有纠正预防措施,却有实例证明,这些措施并没有被落实。我有理由疑心:审核机构其实是对我们手下留情了。

2

替罪的羔羊—杨经理

牛经理的前任—杨经理,在公司的例行周会中竟然报出我们的ICT (Internal Circuit Test内部电路测试)测试不良率高达 37%。

更不测的是,面对这样的质量数据,他居然没有采取任何紧急纠正预防行动。这迫使我们终止周会,下令立刻停产,并开端现场调查,停止缘由剖析。

在调查中,一个令人为难的事实摆在我们面前:杨经理报告的质量数据竟然是错误的!ICT测试不良率应该是15%而不是杨经理报告的 37%。

当然,即使是15%,也还远远高于我们所设置的2%的戒备控制线。但是,不能精确地统计过程监控点的质量数据却真是让人大吃一惊。

阐明,我们的质量控制还缺乏深度,还只停留在IQC(Incomming Quality Control进料质量控制)和OQC(OutputQuality Control出货质量控制)的监控层面上。

客户的例行退货记载也印证了上述判别。半年来,客户的退货率固然在控制线以内,却明显地呈现出上升趋向。由于客户退货有滞后,这些被退回来的产品本质上是一年前消费的。换而言之,在这一年多的时间里,公司的质量控制才能在退化。

因而,质量风险在增大,我们必需在失控前恢复控制。我可不想产品运到芝加哥后,客户请我到美国去处置质量问题!

显然,杨经理并没有认识到问题的严重性,因而,他必需得走了。这可能对他有点不公平,由于我们没有给过他充沛的时机和及时的引导。

诚实讲,杨经理对公司奉献还不少,他有各种认证的丰厚专业学问,在其任职的十个月内,公司产品顺利经过了认证和两次ISO例行检查。

但是,他没有树立起一个能真正有效运转的质量体系。从公司的理想需求和久远开展来看,我们都必需立刻树立起一个能牢靠运转的质量体系。

3

别了,牛经理

牛经理的到来,真实是万般无法之举。我们希望他至少能协助公司救急,由于杨经理曾经走了,另外一个质量主管也自动离任了,质量部就剩下一个空架子。

而消费过程中的质量问题却还在不时地涌现,所以,必需得有一个人来顶一下。牛经理在当时,是我们视野内较适宜的人选。

虽然,在面试之初,我们就认识到他根本上不可能树立起一个稳定运转的牢靠体系。不过,他或答应以协助我们树立起一个及时、精确的质量数据采集和反应体系。依照 ISO9001规范,这属于表格文件,是最低层的根底文件。看来,如今,我们也只好从根底做起了。当然,另外一种状况也是我们能够承受的。那就是牛经理只是单纯地救火,头痛医头,脚痛医脚,让这个残缺的质量体系发挥出它最大的效能。令人绝望的是,上述两点,牛经理都未做到。过程控制的数据照旧不精确。过程中的不良率报警,永远都不是质量部报告出来的。救火的功用也没有发挥,由于我完整看不到任何纠正预防行动单呈现。而依照我拍脑袋的直觉,就公司质量体系运转的现状,每天有几份纠正预防行动单,是十分正常的。没有纠正预防行动单,反而奇异。更让我失望的是,昨天他居然向我提议,请求工程部严厉限制签发退让接纳单。我问他为什么,他说:”有客户邮件提示我们的市场人员,说,最近的退让申请明显增加,要留意。因而,我们应该严厉限制签发退让接纳单。”我提示他:”除此以外,你还有什么要回答客户?”他答复:”没有了。”这可能是中国教育最为失败之处。中国的教育培育出了一大批单一线性化简单思想的人。以上面的对话为例:我们一切签发的退让接纳单,其前提是,它需求得到客户同意。为什么我们会向客户提出退让接纳的申请,且客户为什么又同意承受它呢?由于双方都有一个交货期的压力。因而,严厉制止签发退让接纳单只是一个治本的措施。这可能带来三个方面的问题:①我们报废的损失;②耽搁交货准时率(同样影响公司信誉);③由于我们无法准时交货,连带到客户也无法准时交货,给客户形成经济损失和信誉损失。我们向客户提出退让接纳申请,是现状下的合理措施。我们希望客户权衡一下,我们糟糕的质量控制给他带来的损失,以便他和我们一同做出合理的取舍。当然,我们也不傻,客户也不傻,我们不会将客户完整不能承受的严重质量问题提出来,那样客户也不可能退让接纳。所以,我们的退让申请总能得到对方同意。这阐明,我们在特定状态下的判别,与客户根本上是分歧的。客户为什么又提请我们留意退让接纳数量太多呢?这阐明我们的客户是聪明的客户。他经过退让接纳数量的变化,曾经发现了我们的质量体系在恶化。他其实是在坦率地提示我们:要经过管理评审或者内审来回忆一下我们的质量体系了,要有一系列地改善质量体系的行动。因而,我们要消弭客户的疑虑,就需求给客户一个放心的答案,通知客户,我们正在着手停止质量体系的改善,并且通知他如何能够看到明显的效果。假如依照牛经理的答复,只能徒增客户的忧虑,降低我公司的信誉评级。因而,我只好决议,牛经理暂时不要就质量问题与客户直接沟通。

4

企业一把手要对产质量量负总责

看完案例,立刻就为该案例的老总谭先生的苦心所打动,且久久挥之不去。能够看得出,该企业的质量问题危机四伏,十万火急。

细究起来,一个快速生长的企业,必定要阅历生长的懊恼,就好比一个儿童长得越快,越容易缺钙一样。企业缺“钙”就是根底管理跟不上、中心人才跟不上。本案例就充沛证明了这一点。

对企业运营而言,没有了客户,企业就无法生存。站在客户的角度,他们关注的重点是产品交货期(按时、足量)、产质量量和价钱。

若交货期不能满足客户请求,我们能够增加设备、人员,从而使得状况得以改观;如若价钱不能满足客户请求,我们能够降低本钱(低于社会均匀本钱即可),状况也能够得到改观。

但是,假如是产质量量问题,就不单单是经过增加设备和人员那么简单了。产质量量是企业综合才能的沉淀,是企业施行全面质量管理的结果。

谭先生将企业的产质量量放到质量经理的作为上,显然背叛了全面质量管理的准绳。

企业固然取得了ISO9001质量体系认证,但也仅仅相当于学生考试得60分,刚及格;固然产品取得CC、UI和VDE认证,也只能标明产品契合平安请求,这是市场对产品的根本请求。仅仅具有这些认证,不能说该企业的产质量量可以满足变化的市场和客户。

质量管理的七项准绳:

第一条:以客户为中心,客户的需求就是企业改善的动身点。第二条:指导的作用。对组织而言就是最高管理者的作用,也就是最高管理者要对产质量量负总责。第三条:全员参与,就是说每个员工的工作效果均影响产质量量。这三条做不好,其它五条做得再好,也没有意义。本案例中,谭先生如是了解顾客的提示(退让申请明显增加):“制止签发退让接纳单可能带来三个问题:①我们报废的损失;②耽搁交货准时率(同样影响公司信誉);③由于我们无法准时交货,连带到客户也无法准时交货,给客户形成经济损失和信誉损失。我们向客户提出退让接纳申请,是现状下的合理措施。就是让客户能权衡我们糟糕的质量控制给他带来的损失,以便他和我们一同做出合理的取舍。”很显然,这是只顾眼前不顾久远的运营思绪,把顾客的容忍当成顾客的需求。一年换三个质量经理,外表是质量经理无作为,本质是其不能作为。关于这一点,看看职责定位就分明了:“(假如)牛经理只是单纯地救火,头痛医头,脚痛医脚,让这个残缺的质量体系发挥出最大的效能,那还能够承受。”这就是一个总经理的质量认识。他完整没有尽到指导的职责!另外,ICT测试数据不准、工程部无限制地退让申请,阐明该公司完整没有做到全员参与质量管理。常言道“质量是企业的生命”,总经理最应该关注质量,俗称“产质量量是一把手工程”。本案例的窘境之源是:本该由一把手担任的质量工程让质量经理来承当,而且没有相应的质量管理职责受权。“天下无难事,只怕有心人”。只需采取合理有效的方法,就一定可以改善目前的窘境。

计划一:总经理亲身挂帅,成立质量攻关小组,处理以下问题:

立刻组织与客户沟通,让质量部门、设计部门、工艺部门和消费部门担任人倾听客户的需求和埋怨,经过质量方案予以处理。反省ISO9001质量体系的有效性,评价指标有:◎ 公司质量方针和质量目的能否契合顾客的希冀,如不契合,请立刻改良;◎ 从设计开发到售后效劳全过程,各职能部门的工作目的能否盘绕质量方针和目的展开,如若不是,请立刻完善;◎ 与产质量量有关的人员,其工作目的能否反映企业的质量目的,如若不是,请立刻增加。◎ 程序文件规则的流程能否保证公司质量方针目的、部门目的和岗位目的达成。 反省各部门对质量体系的执行状况。◎ 各部门担任人控制质量体系请求的现状。对缺乏认识和不执行文件规则的担任人停止脱产培训,若培训后仍不执行文件,请对其调岗 /降级。◎ 各部门质量主管/体系维护员控制质量体系请求的现状。对缺乏认识和不执行文件规则的人员停止封锁式培训,如培训后仍不执行文件,请对其调岗 /降级。◎ 直接影响产质量量的人员控制质量体系作业文件请求的现状。对不能精确执行文件规则的人员停止强化培训 /操作培训,若培训后仍不能正确操作,请对其作调岗处置。组织与供给商定期沟通,将质量体系延伸至供给商。

计划二:总经理受权管理者代表,成立质量攻关小组,处理的问题同上。

另外,为了保证管理者代表的质量权威,总经理与各部门担任人签署义务书,明白管理者代表的权利和各部门担任人的义务。关于牛经理的去留,公平评价后再作议定。只需他干好了被赋予的职责,就留。

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